从OC角度思考OKR的底层逻辑

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扩展阅读：什么是OKR

OC：Organization Cultrue即组织文化，标题用OC纯粹为了装逼...

​自从接受公司文化建设工作后，思维发生了很大的变化，文化，对于很多同学很陌生，那么到底什么公司文化呢？

什么是公司文化

出现一个问题事件，不同的人看法会不一样：

屁股决定脑袋，一线同学乃至一线Leader非常关注问题本身是否得到解决，毕竟锅砸下来伤害的是自己；

但总监级以上的同学会更关注事件处理的方式，比如之前我下面同学出了一个事故造成5w的损失，最终的处理方式是部门负责人罚40%，我罚40%，一线同学和测试各罚10%。

这个处理方式是Leader作为兜底的承担责任，一线记住教训。如果重罚的是一线，就会导致一线同学束手束脚，甚至引起Leader让一线顶锅趋势。

最后对于管理层，会关注如何引导大家使用利益最大化的方式处理问题，这里的重点是引导他们处理事件的方式，以达到公司利益最大化。

所以：

1. 企业文化是做规则定义；
2. 文化建设是做规则宣导；

规则定义讲究有理有据，不能被人挑出大毛病，文化宣导得想办法让更多人知道，其次是相信，最后是参与，最终达到加速战略达成效率：

但我在实际推行时面对高管碰到很多问题：

1. 高管为什么要做我的工具人；
2. 高管说一套做一套又如何；
3. 一线为什么要相信“包装后”的案例；
4. 我去哪里找那么多高管案例，不可能追着高管屁股问吧；

后来面对一线，问题也不少：

1. 一线如何收到文化消息；
2. 一线为什么要看文化消息；
3. 一线为什么要相信文化；
4. 一线如何参与文化建设；
5. 文化到底对一线有什么帮助；

以上表明了一个什么问题呢？

多数公司的文化建设与业务是脱钩的，然后与管理主线是脱钩的。

这种与现实脱钩的文化容易变成自嗨乃至娱乐的产物，赚吆喝罢了。

公司文化的内涵

有一次产研比较大的冲突，原因是产品的需求写得太烂，他希望技术给他兜底，但技术并不买单，矛盾一再的上升，最后开了产研大会，其实解决这类问题就可以引入文化属性：

问题出现的时候，需要借鉴文化价值观进行引导，比如这里强调担当与合作共赢，那么至少需要定义清楚什么是担当，尺度是什么，相应价值观后的奖惩是什么，比如这里对担当可能有不同的定义：

所以文化只是一个开始，文化决策后的奖惩策略、人才能力模型到最后的选留育用都涉及了，除此之外的文化信息分发系统，以及机制保障都需要思考。

文化运行环境

综上，做文化还需要做执行环境，脱离执行环境的文化生长不起来：

运行环境尤为重要，主要还是高管行为以身作则以及机制兜底，将文化融入到管理主线：

比如信息通道：

他会有以下含义：

1. 文化定义在顶层；
2. 文化重点监督是高管；
3. 文化重点影响在一线Leader；

所以，文化执行的基础是完善的信息通道以及与管理主线绑定的机制建设。但然后呢：

1. 怎么做信息通道建设呢？
2. 要做哪些机制呢？

一旦落到执行侧，思路就很乱，进一步整理，文化建设的执行环境需求：

1. 信息通道通畅；
2. 机制兜底；
3. 强制高管使用；
4. 核心机制本身成为公司管理主线；
5. 核心机制对一线同学有帮助，他们能参与其中；

所以有没有一个主干的事情，将事情整合起来，有没有可能，做了一件事情，其他事情瞬变就解决了？

再进一步思考，信息通道所衍生的动作，机制建设所衍生的流程，如何让其他同学更容易接受呢，如何降低成本，如何统一语言。

想来想去，我竟然想起了OKR，这里先对OKR做简单介绍。

OKR的特点

OKR是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：

• 强调改变，提出目标
• 构建关键步骤，设置「衡量标准」
• 构建环境，持续执行

因为OKR对数据实践水平要求极高又需要目标对齐，所以OKR实践好的团队往往具备不错的数据应用能力和合作共赢文化。

反向可以认为，数据指标建设混乱和部门墙高耸的团队很难运用好OKR工具；

如果本身团队一团糟，以为使用OKR就能成功，看不到团队本身问题所在，那就是痴人说梦！

这也是为什么很多团队反复执行、「反复失败」的原因，要么是「决心不够」，要么是本身的「问题太大」

这里的问题多半和团队文化有关。有了这层认知，我们再思考OKR与文化执行环境的关系。

OKR与文化执行环境

从个人的角度，OKR的流程是这样的：

核心流程是：创建->对齐->发布

站在团队的角度，视角会有很大的变化：

如果OKR是一个公司统一的管理工具，首先他天然是我们的管理主线，并且在上下对齐的过程中信息通道的工作自然就发生了...

所以文化建设的工作可以很简单的围绕OKR机制展开。至此，可以得到一个结论：

OKR的落地需要好的文化支持；企业文化的升华，需要强大的机制辅助。

所以OKR与企业文化可以是一个互相建设、互相加强的过程...

OKR与人才运营

如何创建OKR这个问题不能一概而论，跟团队的规模和素质有莫大的关系，所以OKR的创建是不一致的，但不变的是OKR核心的宗旨：

OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识，并且加强跨部门合作。

进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股（人才），并且给他们塑造表现自己的舞台。

以人为本的翻译就是：

团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行；

而比较功利的说法是：

提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才，这里的需要我们注意的点是：

1. 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出
2. 团队资源是有限的，所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去

所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育，和团队资源的合理使用，这也是为什么说：

OKR可以作为团队人才运营的核心工具

OKR与战略传导深度

目标Objectives要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的预测，事实上顶级OKR要解决公司部门战略问题，OKR的好坏直接体现了战略传导的深度。

关键结果KR要回答的是“How”的问题，O要意图清晰，KR要遵循SMART原则，O讲究定性，KR讲究「定量」。

有了以上理论后，个人提出OKR一般是两个方向：

1. 解决自身职业生涯问题，这个一般是有晋升需求——升职加薪
2. 解决团队中的痛点，这个一般会涉及到产品项目的落地 or 规范制度的落地 or 组织架构的变化等「工作痛点」

目标的提出需要巨大的信息量和对行业深刻的认识，关键路径的提出需要解决故事二的疑问：

1. 别人如何能读懂你的衡量指标；
2. 别人如何认可你的衡量指标达成程度；

这个OKR提出和对齐，都是信息通道搭建的重要过程。

OKR对齐&重中之重

OKR对齐会涉及到不同的团队，多数团队直接在这里就失败了，最常见的软性死亡是多数人应付交差。

如果没有奖惩辅助和尚方宝剑是相当困难的，当然就算有以上东西对于OKR推行者的「心智」和「坚韧度」要求也极高。

为什么这么难，这几年执行下来的结论是：

1. OKR是负担，大概率OKR的执行和实际业务没有半毛钱关系；
2. OKR是监督，一些黑盒即将被数据指标打开，很多躺平的人会抗拒；

与文化一致，只要脱离业务，轻则变成自嗨的产物，重则变成噪音。

OKR跟踪&信息通路

OKR发布结束后便进入实施阶段，可以进行三个阶段的Review：

1. 周会，作信息同步，OKR执行教练跟进辅导，OKR-DRI参与即可
2. 月会，秀肌肉环节，增强OKR团队信心指数，OKR-DRI参与即可
3. 季度汇报会，季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分，全员规模

周会

OKR周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。

OKR周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持（季度汇报是必须的），过程和结果也不需要太严谨。

月会

月会可以每月召开，也可以是季度中期做一次。

月会需要OKR做阶段性进展描述，需要明确表现出OKR所取得的进展，如果一些OKR进展不如预期，OKR执行教练组需要帮助他们「做一轮刷新」；

比如：分析这个OKR是不是目标过于“大”了，要不要放“小”点，或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰，需要组织help。

月会是一次“炫耀”性的会议，可以激励团队，或者一次优化性质的会议，可以做OKR调整；

需要注意的是，任何OKR的变化都要做好信息同步，确保协作方知情，如果有工具支持更好，但是这里不苛求。

季度汇报会

季度汇报会是非常重要的节点，也是文化内容重要的输入时机。会要求所有的OKR DRI准备好PPT，为他们准备好舞台，让他们在整个部门面前秀出自己的成绩，这样做的意义是：

1. 将成功展示给所有人，让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么
2. 通过OKR汇报，大家可以知道一个OKR执行成功的经验是什么，失败的教训是什么
3. 好的OKR会成为团队的标杆，起到引导的作用

这个时候需要对各个OKR进行评分。所有的结果无外乎两种：比预期好的和比预期差的，没什么大不了的。

OKR得分过低，说明可能是因为热衷于突破的同学，过于乐观，目标过高；

OKR得分过高，都逼近1.0分，意味着目标设置过低，可能并不是我们追求的；

最佳得分是0.6~0.7之间，有一定挑战，能达成或逼近达成，得分是其次，最重要的是基于得分的沟通和交流。

这个过程中会逐渐让大家知道，公司评价体系的尺度是什么。

OKR的文化内核

OKR核心动作就几个：

• OKR对齐

如果部门间OKR对齐应付交差，那一定会失败。

• OKR公示

你看得到所有人的OKR，并且可以看到OKR跟踪详情，这是一种透明文化。

• OKR复盘

复盘是OKR重要的环节，可以提供很多文化案例，也可以沉淀很多机制。

...

动作看似简单，只要能执行彻底，就会产生莫大的文化内涵，将上图做一下更改：

OKR体现出来的文化内核为：

1. 公示OKR：透明文化；
2. OKR对齐：合作文化；
3. OKR追踪：复盘文化；
4. KR遵循SMART原则：数据文化；
5. 目标聚集...

所以，OKR是大坑！

我们之前探讨过什么是方法论：在解决实际问题或达到一个目标的过程中，会使用很多方法、策略，这些方法、策略就是方法论

OKR是是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：

• 强调改变，提出目标
• 构建关键步骤，设置「衡量标准」
• 构建环境，持续执行

之前提出过方法论评价模型，不可能三角：

1）足够简单，复杂的事物难以传播；

2）足够适用，他适用的场景是否足够广；

3）足够有效；

三个属性很难兼顾，多数方法论追求简单、适用两个属性。

足够简单，又要足够适用，所以方法论会被「抽象」得足够精炼，「隐藏」很多特定环境下的「细节」，那么在有效性上会打折扣。

我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效，OKR的使用就是一个经典案例。

从OKR的示例来看，相当简单，但真实使用时却困难重重，这是因为OKR本来就是一个「大坑」

OKR为了便于推广，提供的实践案例只有结果没有过程，也没有细节，一旦使用这个工具，相当于踏入「陷阱」，你不得不持续完成以下工作：

1. 搜集大量信息比如完善的SWOT分析；
2. 进行大量探讨研究以便得出科学的「KR衡量指标」；
3. OKR是越多人使用威力越大的工具，所以你得卷入更多OKR使用者；

综上，OKR这个方法论事实上是为了解决以下问题：

1）提出正确的团队目标；

2）建立团队级数据指标；

3）推平部门墙；

4）引导公司文化建设；

以上随便哪个问题都不是可以简单解决的，而且OKR还顺手想解决下「项目管理」、「人才运营」、「信息通道」的工作，野心不可谓不大！

所以，只是看见OKR简单的事例，就觉得真香的同学，还是算了吧，这个坑很难填平的！

参考：

如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了中三路

夏惊鸣：文化怎么起作用？就是“用”在起作用

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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