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前段时间，为了拥有公众号的留言功能，必须做一次账号迁移，中间需要申请个体户、认证等工作，这对我来说烦躁且无价值，于是全部委托给了IT哥处理。过程还算顺利，于是今天的故事也就开始了：

IT哥：个体户首次办理下来后需要本人去税务局报道。

我：必须本人吗？

IT哥：是的。

于是第二天我去现场处理，发现注册的手机号不是我的，没办法进行下一步。就先离开了，走之前问柜台报道是不是必须本人，答案是也可以不是，于是给IT哥发了消息：

第一，个体户注册的手机不对，你联系中介处理；

第二，我现场问了，报道不需要本人，明天你拿着文件去报道...

于是第三天，IT哥拿着文件去处理，不一会就收到了反馈：

IT哥：钗总，手机号处理好了，但是我登陆进去，系统自动定的5w/月，意思是每个月要交500元；

我：WTF，我一个公众号，什么都没做，一个月要给500，你问清楚了吗？

IT哥：对的，我刚刚问了税务员。

这次我显然不信IT哥所言，太不符合逻辑了，于是问了其他迁移过同学情况，对500元一事皆是闻所未闻！

我：莫名其妙，你去问清楚，这个钱应该不该交；

IT哥：他们说，不交后果自负。

我：你问清楚，把里面细项一个个去问，去柜台问，不要给我说什么后果自负，你问清楚5w怎么来的，算法是什么，不要用自己臆想的答案来回我；确实不行咨询下其他个体户再跟我聊。

IT哥：钗总，搞好了，不用交税，哎！刚刚是我太信任别人了，他们上了个新系统，那个老师不太熟，他们太不专业了...

钗总：你不是信任别人，你是懒，想忽悠我，图省事。

嫌麻烦，图省事

这个故事发生的原因其实是我懒，嫌麻烦，但从精要主义来说，我可以这样做。嫌麻烦，图省事，这是工作中常见的问题，具体的提现是：一件事做不彻底，需要反复修改。

为什么这种情况容易发生呢？因为他是一种很好的规避责任的办法，这是一个模式：

处理事件->遇到问题->得到“官方回答”问题很难解决->上报问题，转移责任人

这个模式本身没有问题，卡点不能处理当然要及时上抛，但多数同学在第三步都会出错：

1. 首先需要先切实去验证这个所谓“官方回答”是否属实，是不是他在欺骗我们，其他“官方回答”是什么；
2. 其次确认问题是否真的自己不能处理了，如果确实风险很高，那就上报；

很多同学容易拿到“官方回答”后就不愿意再往前一步，这就是我们常说的嫌麻烦、图省事；

进一步确认了卡点有概率解决，而不愿意努力往前一步，这是我们常说的舒适区。无独有偶，这种不思考的案例在工作中很多。

传话筒

故事来源于李一丁的铲s官

工作中都会有很多莫名其妙的汇报，比如HR要收集一个什么季度贡献、老板又要看一个什么数据，对于这种汇报材料，我们称之为：焦虑奶糖，实际意义不大，但可以缓解焦虑。对于这种工作，直接归属到紧急不重要，让副班长处理：

但真的细细思考，这些工作并不是没意义，只不过在执行过程中连续走样：

1. 信息通道机制设计侧，偷懒没有形成SOP；
2. 具体执行者比如PMO，仅仅充当了传声筒作用，偶尔加剧了冲突；

首先是设计问题，其次是执行问题，基于谁发现问题，谁就可能成为问题的拥有者的角度，我们这些“老油条”一般不愿意“旁生枝节”，往往就是应付了事，但也有碰到硬茬的时候：

PMO：你好，现在集团提供了新规则，以后收入需要提供项目号，否则不能算你的KPI；

李一丁：项目号是什么；

PMO：项目号你可以问LeaderB，是他们设计的；

李一丁：为什么要我去沟通，我连项目号是什么都不知道！什么都要管，又管不出结果，也处理不了，就当传话筒。然后搞不定了就甩一句“集团给的标准”。敢情集团请了大家都是当传话筒的？

PMO：这是领导要求的，我可以协助你，但项目号需要你们自己处理，否则我也没办法，只能向领导反馈；

这个场景有两个问题：

1. 上层规则设计不考虑一线Leader执行；
2. 推动规则同学没有一套SOP，并且没有向上暴露问题；

规则强硬着陆，上层一厢情愿，推动僵硬执行，一线不明所以，于是李一丁暴怒：

这位同事，我觉得PMO是个很不容易的部门，如果真的要做好，需要考量的点和方方面面都要周到且有理有据。上层设计规则，作执行人员，大家应该充分理解自己的岗位职能和部门实际要做啥，所以：

1. 不要扯着“协助我们、帮助我们”的大旗干些增加无意义工作量的事情；
2. 专业能力的提升是做好自己的工作，大家一起作为团队前进，奔着做好业务的大目标，而不是单纯当个没有脑子的传话筒；
3. 负责对接哪些部门，就先看看自己部门有哪些已有数据可以更好的帮助理解对接部门的业务，稍微动一下脑子思考一下数据的逻辑和执行逻辑，然后自己走一次流程看规则是不是能走得通；
4. 职场最高礼仪：不因为自己的无知和无能，给其他同事添堵并且增加工作量；
5. 如果实在想添堵，注意方式和方法，态度端正点，别动不动拿领导要啥来压；
6. 搞明白你的领导、你领导的领导以及老板到底要啥，然后动脑筋思考一下怎么执行能最快获得正确有效的数据，做好公司上层和业务之间的桥梁，这样既能达到领导的要求，也能更好的帮业务梳理清楚。很多机制设计之初，我们都能理解并且也觉得是正确的事情，但是你们不要越干越变味；
7. 桥梁的作用是上传下达，向上传递业务的逻辑和数据逻辑，方便领导统筹和规范数据；向下传递领导核心要的数据逻辑是什么，上报的数据哪些是重复的是可以精简和优化的；
8. 上传下达不是当传话筒。如果只是不思考的传话筒，直接拉群通知我们就好了呀，干嘛还花人力成本养个人呢？

PMO同学被怼的一时缓不过来，仓促间打出字：怎么想你随意，事情反正我已经说了，现在处理途径就只能这样，这个结果我改变不了...

简单问题，简单思考，安逸生活

工作生活中会碰到很多类似问题：

无脑承接任务，简单执行，遇到卡点期待神秘力量，遇到抵抗甩锅领导要求，执行不力就怨天尤人

这就是我们常说的传声筒，他们期待通过简单的思考，解决遇到的问题，从而获得安逸的生活，却发现生活工作总是一团乱麻。也会有同学非常积极，但只能处理简单问题，或者说简单的处理问题，比如处理团队稳定性这个问题：

1. 有Leader喜欢天天和同学吃饭聊天打成一片，做知心大姐，增加团队凝聚力；
2. 有的Leader喜欢去外面给团队搞钱，再合理的分给团队；
3. 有的Leader喜欢给团队定目标、找方向，再带团队拿结果；
4. 有的Leader会有一套完善的选留育用机制，以解决问题；

上述都可以一定程度解决稳定性问题，但有些问题的处理可以升维，需要升维，高纬度的处理手法，能够将问题处理得更彻底，但是他更难！

比如故事二的机制推行问题，首先PMO同学没意愿解决，毕竟简单思考最轻松；其次他没能力解决。对应现实情况是：有些同学不愿升维；有些同学不能升维。

所以如何获得升维解决问题的能力？

系统性思考

关于思考这里介绍两个方法论，第一种是5W2H，第二种是系统性思考，其中5W2H非常适合单点突破，实际工作中能把5W2H用好已经帮了大忙了...

单点突破

5W2H非常适用于将一个问题打开，核心艺术是单点打透、追根溯源，举个例子：

巴特是美国XXX高中一位历史老师，他被一群调皮的学生搞得焦头烂额，这群学生经常迟到，他们坐教室最后，谈天说地并且哈哈大笑，搞得整个班级鸡犬不宁，巴特几次尝试给他们点颜色看看，但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长，最终都没有什么效果，那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢？

奖惩是人性，运用得宜即可有效减少迟到人数，第一个问题解决了，第二个问题就会变得简单，如果不能达到效果，就需要迭代规则。

经过简单分析，我们便可以使用5W2H展开分析：

1. 目标是什么：目标是解决调皮学生
2. 优先做什么：保证上课出勤率，上课迟到不允许进入教室
3. 其次做什么：保证上课纪律性，上课捣乱赶出教室
4. 不能做什么：不能直接开除学生
5. 为什么是这个目标：迟到是每天捣乱的第一步，第一步得到解决后就更容易处理第二步
6. 可不可以不做：貌似不能
7. 有没有替代方案：有，但开除学生成本过高，并且难保以后不会有调皮学生
8. 谁来做、谁合适做：都是我
9. 利益相关者谁：老是、学生、学校管理方、父母
10. 什么时候开始做：now
11. 项目周期是：半年内
12. 时间表是什么：......
13. 在哪做：学校
14. 怎么做：制定明确的奖惩计划

依靠规则一定可以解决课堂纪律问题，但想让问题儿童变成乖孩子，显然是不可能的。这也是5W2H的一个特点：

1. 他适合处理简单问题，适合解决点到点的问题，问题原因越单一越好；
2. 他不适合处理复杂问题，比如让问题儿童变乖孩子，显然就不是他的使用场景；

结构影响行为

系统性思考与5W2H不同，他是为了解决复杂性问题，一旦你碰到一个局面有以下感受：一头雾水；剪不断、理还乱；复杂度高、旁枝错节...

那么这种问题就适合系统性思考这个重武器，之所以是重武器，是因为他学习成本和使用成本很高，我是读了三本书才摸到点门槛！

系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质，他的核心如图：

系统性思考的核心在于六个字：

结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。

结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如：

如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。

这里的规则是谁出事故谁受惩罚，导致的行为是大家设定各种准入规则来规避责任，其次出事故就互相甩锅。

规则的设定本来是想减少事故发生，但规则本身又附带了各个部门合作时候规避责任的行为，其结果是管理层发现部门协作效率低下。

于是管理层就会想办法改变这个规则，比如变成出事故只是做软性惩罚，那么大家的准入规则就会减弱，互相甩锅的行为也会减少，但相应的事故也会增多，这里就是系统性思考一个精华点：

在真实世界中你设定一个规则用以解决问题A，但他一定会导致问题B，而问题B又会导致整体收益下降，于是你不得不调整规则的尺度，以便获得最大的收益

所以，系统性思考有三个要点：

1. 真实的了解某个问题的全景；
2. 没有十全十美的策略；
3. 找到最好的平衡点，这个是你的功力所在；

什么是系统

系统性思考其实就是真实的描述当前的世界，对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三：

1. 实体（要素）；
2. 连接关系；
3. 目标；

上面的描述有点不好理解，将前面案例进行系统化呈现的话：

要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；

他们的连接关系是这样的：

每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。

但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。

所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：

强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。

具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。

至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。

除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：

我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。

这里就是一个结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。

实操：团队问题

这里再举一个例子：两年多之前刚接手团队时有以下问题：

这里进行了系统性思考：

于是产出了系统性解法：

最后大家看到的动作不会那么抽象，而是这样的：

针对技术团队的问题，我们采用了很多实际的动作去解决，但这里的成本是，半年里技术团队50%的资源在做技术建设，这里换算成人民币是5000w！

如果将技术团队的系统边界扩大到公司范围，公司就要考虑5000w的成本是否划算，是否是最优解，是不是3000w就够了？这里花多少钱去解决技术侧的问题，就是我们所谓的管理火候，但可以看到，这不会是一件简单的事情！

所以简单问题，我们可以使用5W2H解决，而复杂场景就必须使用系统性思考了，系统性思考入门难度较高，大家自己去看书吧。

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升维能力

想要获得升维解决问题的能力，就一定要看到真实的世界，看到问题的本质，系统性思考是个很好的工具，这里再举一个例子，我们常说的部门墙很厚，其实底层的原因是这样的：

看上去是部门墙的问题，本质是资源有限的问题，部门对其他部门的支援越多，反而自己的项目成功率就越低，所以部门合作很难发生。

你以为是一个合作问题，其实是一个资源问题

如果期望部门合作更多的发生就需要改变基本结构，比如引入部门合作考核策略，并且加大他的比重，但这个比重是多少一样需要思考，否则大家都去帮其他团队了，自己部门项目陷入停滞，反而公司收益又会降低。

所以，系统性思考是帮我们看清楚问题的本质，解决问题的策略多半还是资源重新分配

简单模式·换位思考

系统性分析入门较难，这里给大家两个简单模式可以初步解决一些复杂问题，如果出现一个问题，比如老板问了一句：研发团队人是不是多了？

你可以这样思考这个问题：

将这个表格填满，站在不同的职位思考这个问题，最终的答案会更加的清晰。

简单模式·因果分析

列举某个团队或者项目的十个问题，比如这样：

如果问题1是由问题2造成的结果，且对结果的影响为2（1轻、2严重、3致命），就把数字填进去，原因数字最大的就是根本原因，结果数字最大的就是最终结果。

这个表看着很复杂，其实很简单，就是重复用问题1和问题2-10做分析，看2-10是问题1的结果还是原因，并且记录严重程度即可。接着有用问题2去找其余3-10个问题，依次重复，保证每个问题被配对了10次即可，用一次就会。

这个表格可以让你知道根本原因和最终的结果分别是什么，便于你抓到重点。

结语

这里再回到故事二·愤怒的李一丁，如果那个PMO真的想解决问题，他可以使用换位思考，看不同角色对于机制的看法，然后就会更清楚各个角色的心态，这样会有助于沟通；

其次他可以使用因果分析表，看看到底这次机制推行到底有哪些问题，会导致哪些结果，根本原因和结果是什么；

做到以上两点，就已经很了不起了，他首先站在李一丁的角度思考问题，便会有更好的共情能力，这可以减少不少冲突；

然后他又尽可能的寻找了问题的根本原因和可能导致的结果，又可以协助Leader更好的推行机制，怎么看都是走出了主动思考的一步。

如果他还想更进一步，就可以使用系统性思考画出系统循环图，找到问题本质，然后他会发现，没有机制是十全十美的，但他可以去找这个平衡点，达到全局最优！

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好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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