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在过去的一年里，接触到了一些管理上的事情，今天把那段时间遇到的一部分问题和学习思考记录下来。
我认为管理是一件非常注重实践和实际的事情，今天的我可能认同这些观点，未来的我可能又会回来自我否定。这可能就是管理问题和技术问题不一样的地方，很少有绝对的对与错。因此如果你看到一些观念跟你的观点冲突了，可能是我还没达到你的理解层次，也可能是我们所处的企业环境不同。
1. 管理的目的是什么？
最近简单翻了曾仕强的《中国式管理》，其中就提到一个关于管理的目的的观点：“管理的目的就是要安人，只要人不安，其他的其实都不太管用”。这其实是站在比绩效、效益、产品等的更高层次上去思考问题了，还是太虚了，现阶段的我应该先接受一些能够马上投入生产力的观点。
大部分的观点是说，管理的目的是最大化地提高效益和效率，也就是说提升企业利润，或者提高办公效率 / 生产效率进而提高企业利润。但我认为这个理解还是不够全面，管理的目的应该从 “业务” 和 “团队” 两个维度来看（也可以理解为 “事” 和 “人”），而效益和效率只能代表 “业务” 这一维度。
- 1、管理的目的是追求好的业务结果（事）：业务结果决定公司的生存问题，因此管理的目的必然是有强烈的结果导向，也就是获得更大的效益（赚钱、品牌、社会义务等）和更高的效率（质量、成本、转化率等）
- 2、管理的目的是追求好的员工心态（人）：所有的业务活动都需要 “人” 来完成，心态决定观念，观念决定行为，所以当一个人的心态不对时什么也做不了。因此，好的管理除了要追求好的业务结果，还需要管理好员工的心态，这样才能让好的结果可以复制，而不是昙花一现。
2. 管理最大的挑战是视人为人
徒法不足以自行，这是因为被管理的主体对象是人，完成业务结果的也是人，而人都有人性（人也是动物）。如果你理解的人性是片面的，不深刻的甚至错误的，那么在此理解的基础上建立的流程、制度一定是倒行逆施的。
然而，实际中很多管理者并不懂这个道理，视人非人，不把人当人看。或者说，在管理的时候只考虑事情，不考虑人的感受，这样是做不好管理的。
3. 管理问题的两个思考维度
既然管理的目的是追求好的业务结果和好的员工心态，那么我们在思考管理类问题时，是不是可以按照这 “事” 和 “人” 两个维度进行拆解呢？
举个例子，在进行业务过程动态管理时，我们首先需要跟踪到目标的最新进度，才有可能进行分析和调整，这就会遇到一个问题 —— 工作汇报（虽然可以通过一些工具来简化汇报流程，但还是离不开人）。
- 先从事的维度，工作汇报要怎么做？比如用日报周报记录每天每周做的事情，这是从人的角度做汇报；比如用项目进度表记录目标的完成情况，这是从项目的角度做汇报；项目进度非常快，那么是不是只要周报不用日报。事情有重点，有优先级，那么汇报的时候是否要体现出差异呢。方法很多，形式也很多，但是到底哪种形式才适合当下的团队呢，别忘了还有人的维度。
- 从人的维度，工作汇报要怎么做？人都有对比性，工作汇报不仅对管理者可见，还应该对团队成员可见，谁在做事，谁在吃大锅饭大家看在眼里。人在做事的时候不仅要有目标，还应该有策略、有问题、要资源，那么在汇报的时候是否要体现呢。人在事后要成长，是否要用汇报的方养成人总结的习惯呢。
事的因素和人的因素，忽略任何一个都不行。关于工作汇报这件事，我目前的实践经验是这样： 以项目为单位的进度跟踪表 + 以人为单位周会汇报， 这个是最适合当时我们的团队的。
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1、以项目为单位的进度跟踪表： 这与项目经理的项目流水线不是一个东西，前者仅针对团队 / 小组内部在这个项目中需要完成的事情，而后者针对这个项目中所有团队 / 小组需要完成的事情以及其协作关系。进度跟踪表主要包含项目任务的拆解和项目整体交付时间，以及每个成员负责的任务和交付时间两部分。 由管理者搭建，由团队群体共同参与制定，对整个团队可见。而团队成员每天只需要修改进度条，几乎没有压力。 出现明显差异时，再根据问题分析找到解决方法，及时调整。
举个例子，当前的业务主目标是完成 v2.0.0 版本开发，以及 XXX 技术的预研，那么就对应于两个跟踪表：
- v2.0.0 版本进度表：大部分人力
- XXX 技术预研进度表：少部分人力
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2、以人为单位的周会汇报： 周会大部分团队都会做，但做好一场周会并不简单。 周会存在的意义，我认为是让团队有聚在一起的时间进行信息同步、共性问题解决和价值观宣导，也就是说，周会的意义不仅仅是工作汇报。 我们先不说其他，只说周会上的汇报应该怎么做，我认为至少需要包括以下五个要素，才算一个合格的汇报：
- 结果展现：例如任务完成进度，业务关键指标变化等；
- 过程展现：做了哪些工作和尝试，遇到什么问题，遇到什么难点；
- 资源：需要什么资源，需要谁提供什么支持；
- 规划：下个阶段的规划，提前准备的解决方案；
- 收获：个人的收获与反思。
因此，我认为学管理就是在做人和做事两个维度去学习（这里的 “事” 不是指具体的业务实操，而是指日常管理事务），所谓的绩效管理、目标拆解、过程管理、绩效面谈、面试、团建等杂七杂八的，都是如此。
4. 管理者和员工的区别在哪里？
职位权利是管理者和员工最明显的区别，但却只是其中最不重要的区别，我认为最重要的区别是领导力不同。 换言之，一个人只要具备领导团队、影响他人的能力，那么他也是在某种程度 “管理” 团队。但是领导力还是太空泛了，有没有更加具体的东西，领导力强的表现是怎样的？
- 1、以身作则，以德配位： 正所谓上梁不正下梁歪，如果管理者自身都无法做出表率，被管理者也是不会服从的；
- 2、身先士卒： 遇到危机第一个站出来，带领团队跟我走；
- 3、通过团队拿结果，通过结果培养团队： 个人能力不再是管理者可以炫耀的资本，因为管理者需要通过整个团队拿结果，而不是通过自己拿结果，团队的成长也是对管理者的考核；
- 4、苛求过程，释怀结果，过程和结果同样重要： 没有过程的结果不可持续，不可复制；没有结果的过程毫无价值；
- 5、创造学习型氛围： 教学相长，教是最高效的学；
- 6、快速权衡决策： 管理者不再仅仅代表自己的利益，他面对的是公司利益、团队 / 部门利益以及个人利益的权衡博弈，需要快速在三者之间找到权宜的平衡点；
- 7、徒善不足以为政： 慈将不掌兵，一味的善良无法做管理，还要学会丑话说在前。
5. 为什么老板定的目标总是完不成？
你是否经常觉得老板或领导定的目标太高太假，我以前也跟你一样，我也经常吐槽老板定的目标太高完不成。但是现在的我渐渐理解了，这并不是妥协，而是以一种坦然的态度允许这种情况存在。
为什么目标一定是高目标呢？—— 借假修真！ 定一个高于正常能力的目标，让团队必须通过跳一跳才能完成，这样不仅有利于业务，还有利于团队成长。在追求高目标的过程中，团队成员势必需要积极调动自身主观能动性，实现更多创新，这就是通过高目标倒逼团队成长。
除了成长的因素，目标制定本身的不确定性也是影响因素。 我们的业务活动分为常规业务和创新业务，常规业务有历史数据做支撑容易制定相对靠谱的标准。而创新业务没有数据支撑，只能以假设为前提，在事后以事实为依据做修正，这也是导致偏差的原因之一。
因此，对于基层管理者就太难了，制定目标的基本方法，我们下次再说。
6. 为什么领导总是不给权力？
你有没有跟我一样纠结过领导一直不给你权力。我来告诉你为什么：
- 1、不要跟领导争权：领导手里最重要的资产是什么 —— 最终裁决权，任何人都不能代替领导做最后决策。因此，当你的做法影响到了领导的裁决权，你要小心；
- 2、领导会考虑用人下限：大胆用人是最大的培养，但站在领导的角度，他不仅会考虑用人的上限，还会考虑用人的下限。不然给你太高的权利，最后出问题捅娄子不得摔死，这对领导和你都是一个保护；
那么，当我们想要领导授权时，我们要怎么做？我分享下我的经验：
- 1、做出成绩：这是基础，不管处于什么岗位，成绩都是晋升、涨薪等的基础，已有的事情做的一塌糊涂怎么会让你做更高价值的事情；
- 2、让领导看到：这是最重要的（最重要的最重要的，重要的事情说三遍），也是一切的前提。如果你只是默默做事，就算你干的是脏活累活，领导也不会发现你（反过来说，如果你做的是脏活累活，你要跟领导沟通到位你是为了团队牺牲自己）；
- 3、站在领导的立场：在平时的说话做事中，你要让领导明白你的立场，有和领导相同的看法，在思考问题的时候不仅会考虑公司利益，还会考虑领导的利益；
- 4、接管灰色地带：这是最有效的，灰色地带是指没有具体人负责，但又有一定价值，有存在困难，之前没有人愿意接手的事情。你主动认领这些事情，领导不仅不会反对，还觉得你很有上进心和贡献力。并且对于这个灰色地带需要的权力也自然过度到你手上了。
7. 总结
今天先说这么多。小彭最近事情比较杂，另外还在找工作，文章没说清楚的地方欢迎你在评论区问，或者直接加我微信跟我聊聊。关注我，带你了解更多。
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