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我们常常说贪小便宜吃大亏，这种案例容易伴随一个名词：小聪明，那么到底什么是小聪明呢，先看一个案例：
在B站时期，有个比较机灵的学弟问我有没有工作推荐，并且强调工资不重要，就是想过来跟着我学习。一时间虚荣心作祟，让技术同学进行了基础面试没问题后，开始聊工资预期：
他当时待遇20k，期望24k，20%算一个还算正常的涨幅，考虑加班情况最终给了24.5，双方确认无误后，便叫下面同学给他走流程。
一周后，他反馈还没拿到offer，心想HR效率怎么这么低，便去问了一嘴，结果发现被淘汰了！问明缘由很惊奇，原来这哥们工资要了28k，面对无理的40%涨幅要求，HR毫不留情面...
下来后问哪个学弟，为什么说好的是24.5，怎么要了28k，他给出的答复也十分奇特：我看你们招聘广告写的28-38，给得挺高的，于是就要了28...
听到他的说辞，我头上竖起了三根黑线，问了一嘴：你手里是有其他offer了哇，还是公司老板在挽留？
他给出了否定的答案，并表达Leader已经知道他要离职了，问我offer怎么还没发，突然心中百感交集，差点背过气来...
聪明不是错
这个同学其实是聪明的，他知道通过一些渠道找到更优秀的人，并且人家也愿意给他机会，机会因为聪明而产生，这是值得夸奖的。
但后面的故事就不太聪明了，首先既然聊好了预期，就应该按剧本走；既然他决定贪心一把以搏到超预期的offer，那么就要给自己留后路。
最终的结果是工作还没落实，本来的工作也出了问题，还没有planB，这就不是聪明而是傻了。
没办法硬着头皮去跟HR拉扯，想看看有无转圜余地时候，HR竟然表示这个同学还有谎报待遇的行为（他说自己24k），结果又拿不出工资流水单佐证，于是HR已经给他打上了不诚实的标签，所以...
后面跟该同学交流结果时，他也是悔恨有加，于是跟他做了一轮深入的交流：
- 预算
招聘最重要的是预算，比如28-38，并不是大家以为的最高就28，真正的情况可能是：这个职位的预算申请的是38k，也就是只要候选人预期在38以下，HR便可以直接拍板；若是候选人预期超过38，那么就需要用人团队特殊申请，这个流程会很复杂。
综上，28-38真实的表达是<38都可以，但为什么会出现28这个数字呢，大概是招聘网站录入时候强制要求录入上下限，并且相差不超过10吧...
这里大家当然可以说招聘广告有问题，是虚假广告，这里的建议是不要在一些莫名其妙的事情上较真。
- 全局成本
招聘的成本其实很高，用人单位并不想在面试这个事情上浪费太多的时间，所以正常情况下，只要能力匹配职位都会尽量放进来，碰到特别合适的，甚至会教他们如何跟HR谈待遇，都是为了提升入职率。
HR团队也不完全就是用人单位的敌人，他们虽然想要控制成本，但也会尽量尊重用人单位的急迫需求和专业判断，意思就是：工资方面我们说多少，一般来说就是多少...
能力判断从专业，除了专业建议，但HR也有自己一条标准，就是涨幅超过百分之多少，这个数字一般是20%，就会重点核实材料了，碰到特别优秀的也可以50%甚至100%，但是对证据链的核实会更加仔细。
如果没有证据链还跟HR狮子大开口，这不是扯犊子吗...
听到这里，该同学也是十分理解了，并表示确实是自己的贪婪引起了很多不必要的麻烦，在这里我打断了他：
贪婪其实没什么不好的，追求利益最大化有什么不对呢？
他的核心问题不是贪婪而是小聪明。
什么是小聪明
通过聪明才智额外的获得了一个机会，但这个机会由于自己的某个低级错误而失败，这就是小聪明；
进一步，由于自己的某个错误导致问题不可避免，这时不思考如何面对而采取掩耳盗铃的方式应对，这就是小聪明；
追求利益更大化或者规避自身损失过程中，采用片面性解法导致的临时性胜利，而最终彻底失败的行为，就是我们所谓的小聪明。可以看到，小聪明其实是短视行为
趋利避害是人的天性，想要更多利益没有错，由于想要利益更大化导致的不诚实，也不是什么大问题，不然你让满口瞎话的销售怎么活？
所以，你可以贪心，你也可以因为贪心而不诚实，但既然你选择了不诚实，那就要有完整的策略不被轻易识破。
比如上述案例，他如果想要28k，就必须证明自己的价值，过程中言语有所修饰不是大问题。他最大的问题是谎报工资，因为他不能解决工资流水的问题。
低端的谎言是对智商的侮辱，不要撒一个一说就破的谎，因为这会被打上愚蠢的标签，大家不会说你愚蠢，但取而代之的会是不诚实、心思重、贪婪、没有自知之明...
很多不好的品质被冠名的根本原因不是因为贪婪而是因为短视，不是因为不诚实而是因为愚蠢，毕竟你的贪婪和不诚实也仅仅才4000元，这种程度才到哪呢...
所以，短视该如何改变呢？
换位思考
初阶的问题采用换位思考就可以明辨因果，核心是：不同角色怎么看待这个行为？
举个例子，如果行为是临时提价，那么面对这个行为不同的角色看法就不一样：
- 负责人视角
- 这个同学是有其他offer了想要坐地起价？
- 或者这个同学老板给他涨工资，不想过来了？
- 还是这个同学背弃约定，不把我当一回事？
如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原，要是背弃约定，这个同学得罪我有什么好处，这种小傻瓜可不好用啊！
- HR视角
- 有其他offer想要坐地起价？
- 被原公司挽留给他涨工资，不想过来了？
- 纯粹想要搏一搏？
如果是有offer或者老板挽留要求涨价倒是情有可原，要是想乱要价，就得看他之前工作是多少，如果没有自知之明，那么进来也做不了什么事。
其实只要能稍微设身处地的站在不同角度思考一下问题，很多不必要的麻烦都可以避免，如果想要解决更复杂的问题，便需要引入系统性分析，看到事物的本质了。
系统性思考
系统性思考，是升维解决问题的关键，掌握它，会更容易看到问题的本质：
系统性思考的核心在于六个字：
结构影响行为。你想让人们产生你所预期的行为，最根本的办法是设计相应的结构。
结构影响行为，也可以理解为规则影响行为，机制影响行为，意思是你设定一个规则，他就一定会导致一些符合预期的行为，如果加以奖惩的催发，这个行为会频繁的发生，比如上述案例：
谈薪的规则是之前的工资越高，那么就能要到更高的工资，于是就会产生谎报工资的投机行为，而且这种投机行为是有成功案例的，所以规则如此，还有莫大的激励条件，那么谎报工资的行为就一定会发生。
人力部门为了降低谎报工资导致的恶果，就会设定事后审查工资单流水的规则，这会大大降低谎报工资的概率，因为一个规则导致一个行为的发生，因为一个规则避免一个行为的发生，这就是结构影响行为。
系统性思考其实是真实的描述当前的世界，对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体（要素）构成的一个整体，他们之间互相影响，相互作用，为了一个特定的目标作为一个整体运作。所以系统重点有三：
- 实体（要素）；
- 连接关系；
- 目标；
谎报工资的案例比较简单，我们这里换个复杂的场景加以说明：
如果我们设定一个规则：线上出事故，部门就会受到惩罚，那么团队首先会尽量避免出现事故，一旦有跨部门协作首先会考虑规避责任，并且真的出现事故就一定会甩锅。
将案例进行系统化呈现的话：
要素（实体）：事故数、团队A的规责策略、团队B的规责策略、合作效率、团队A的收益、团队B的收益、公司的收益；
他们的连接关系是这样的：
每个部门规避责任的策略越多，那么他们自己的事故就越少，事故越少那么他们的收益越大，部门收益增大，公司的收益也会变多，所以部门内部一定会想方设法的甩锅，公司方面也不会完全反对。
但是，因为甩锅导致的避责策略却导致了部门间的矛盾增多，合作效率低下，合作效率低下一定又会降低部门收益，最终降低公司的收益，对此公司肯定不会同意。
所以，这里的目标不应该是降低事故数，而应该是增加公司收益，所以要想办法降低公司事故数，又不能让避责策略严重影响合作效率，这是个复杂且矛盾的问题：
强调部门效率就要增加公司事故，增加公司事故又要降低公司收益，这里通用的策略是找一个平衡点：如果当前收益因为事故而降低严重，那就强调事故数；如果因为效率影响收益严重，那就强调合作共赢。
具体实操方面，首先可以对事故进行分级比如S、A、B、C，考虑团队合作效率初期惩罚S事故即可，事故问题过多的时候就从A级事故开始惩罚。
至此，一个系统性思考的案例就结束了，上面那个图叫系统循环图。
除了结构影响行为之外，还可以衍生出结构->模式（趋势）->事件模型，比如：
我们看得到的是出现了事故，我们分析下来发现近期出现事故的概率加大了，最终思考下来，我们发现是因为公司策略改变了：不追究S级事故，所以大家不再重视事故数了。
这就是一个更复杂结构影响行为的案例：底层的结构引起了趋势发展，最终大家看到的是出现了事故。
小聪明的升维
前面说了，小聪明的本质是短视，短视其实是因为看不清局势，所谓小利不图必有大谋，是因为知道什么行为能够换取更大的利益，这也是围棋里不计较一城一池得失的原因。
所以，想要获取更大的利益，就一定要拥有看清真实世界的能力，也就是看到问题本质的能力，那么系统性思考会是个很好的工具，有兴趣的同学可以
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